紅鳥時代的“里程碑”

采訪中，富拉尼還談到了2023年夏天的“那件事”：“解雇馬爾蒂尼是一個里程碑式的決定，因為他對俱樂部來說有著特別的意義，且享有崇高的威望。但如果我們想實現(xiàn)卡爾迪納萊為俱樂部設定的愿景，我們必須向前看。”

不到半年后，伊布以另一種身份重返米蘭團隊，擔任高級顧問。瑞典人如此回憶這一過程：“富拉尼成為CEO后，我們進行了會談，他覺得談得很好，于是建議卡爾迪納萊見見我。我是茲拉坦，我的角色就是‘做茲拉坦’，我需要學習很多東西，但我認為自己也可以給予很多，我希望擔任一個能夠有所作為的職務。我在米蘭的責任之一，是培養(yǎng)球隊的贏家心態(tài)，確保球隊能取得成績。我告訴球員，‘當你已經(jīng)在AC米蘭，如果取得了成績，就能書寫歷史?！?/p>

卡爾迪納萊對此說道：“大多數(shù)人可能認為，請來伊布是為了‘裝點門面’，但事實正好相反——我尋找的是能讓我們變得更好的一流人才。我請來伊布，就是為了表明我們要以不同的方式行事，因為唯有依靠創(chuàng)新，才能讓我們更好地管理旗下的足球資產(chǎn)?！?/p>

解雇馬爾蒂尼后不久，米蘭還賣掉了托納利。卡爾迪納萊如此解釋這筆交易：“我們并不是必須要賣掉他，但紐卡給了我們一份非常好的報價。我們進行了風險回報評估，最終獲得了7000萬歐元，外加1000萬歐元的附加獎金，創(chuàng)下意甲紀錄。利用這筆資金，我們引入了六名新球員，重組了整個球隊。我們出售球員不是出于必需，而是考慮機會。如果我們保持這樣的紀律性，市場上總會有對手讓我們從球員身上獲得超額回報?！?/p>

富拉尼進一步說道：“對于一家年營收4億歐元的俱樂部來說，將一名球員賣到7000萬歐元是一件大事。但如果我們用這筆錢購買四名2000萬歐元的球員，而這些球員表現(xiàn)都很糟糕，這些資產(chǎn)有可能很快價值歸零——我們無法再次出售他們。因此，球隊的財務管理至關重要。有時候，這只是合同結構的問題：一筆錯誤的5000萬歐元引援，如果簽下的是錯誤的合同，他可能在一年內變得一文不值；但如果合同的結構合理，他可能還值3000萬?！?/p>

米蘭曾瞄準皇馬雙星？

卡爾迪納萊如此評價貝盧斯科尼：“他在AC米蘭所做的事情，讓我想起了紐約洋基隊的喬治·斯坦布倫納——他們都通過‘購買冠軍’來取得成功。上世紀80-90年代你可以這樣做，但現(xiàn)在不行了。我們的競爭對手來自更富有的聯(lián)賽，我們無法像他們那樣支付如此高的球員薪資，必須比對手更聰明地使用每一分資本?！?/p>

蒙卡達這樣解釋自己的工作：“技術總監(jiān)是教練、球員、競技部門和商業(yè)部門之間的紐帶。我向富拉尼匯報，每天與他交談多次，盡量分享所有信息：球員的狀態(tài)如何？我們接下來需要什么？哪些合同需要調整？醫(yī)療部門或青訓體系還有哪些可以改進的地方？我們有一個由10名球探組成的團隊：5人在意大利，5人在海外?！懊滋m之家”還有數(shù)據(jù)專家，他們幫助我們通過數(shù)據(jù)尋找球員?！?/p>

“我們曾經(jīng)嘗試簽下17歲的維尼修斯和20歲的貝林厄姆，但我們無法與皇馬競爭——你需要接受這一事實。作為一名前球探，我要發(fā)掘被低估的球員，并讓他們在最高水平上展現(xiàn)水準。我們選擇在年輕球員身上進行有計劃的風險投資，而不是以高薪吸引大牌，這樣做可能不會立刻帶來成功，但可以為長期發(fā)展奠定基礎?！?/p>

“賴因德斯就是一個很好的例子，他以前在荷蘭聯(lián)賽踢球，而我們是唯一追求他的俱樂部。你會問自己：‘他是個很棒的球員，為什么沒人要他？’結果，我們用很好的價格簽下了他，他現(xiàn)在是我們的主力，并且為荷蘭國家隊效力?！?/p>

卡爾迪納萊將意媒拉黑？

富拉尼、卡爾迪納萊、蒙卡達和伊布經(jīng)常依賴紅鳥旗下的數(shù)據(jù)分析公司Zelus提供的數(shù)據(jù)，以及AC米蘭內部開發(fā)的模型。Zelus的創(chuàng)始人盧克·博恩和共有人比利·比恩（即《點球成金》故事原型）經(jīng)常參與這些討論。蒙卡達透露，自己每周一都會和比恩打電話：“他會提出問題，給我們一些想法，并通過Zelus的數(shù)據(jù)，幫助我們找到優(yōu)秀的球員，但引援的最終決定從來不僅僅依賴數(shù)據(jù)。”

卡爾迪納萊則對此表示：“我希望我們依靠的是多種多樣的數(shù)據(jù)點。我還想創(chuàng)造一些引發(fā)分歧的討論場景，即便這會讓人感到緊張?！?/p>

伊布補充道：“不過，與數(shù)字有關的問題，我們就讓富拉尼來處理。當他開始計算我們可以付得起哪些球員時，他簡直是個怪物?！?/p>

富拉尼如此分析自己面臨的壓力和挑戰(zhàn)：“我在商業(yè)方面非常有信心，但在人事管理方面信心不足。在埃利奧特，我管理著一個小團隊，工作任務非常清晰，每個人都有自驅力，都有頂尖商學院的文憑，以及KKR、摩根士丹利等公司的工作背景。當你管理一個幾百人規(guī)模的團隊，他們來自各種背景、身份從店員到首席營銷官，情況就完全不同了。我不會說這種挑戰(zhàn)讓我害怕，但我很清楚自己在這一領域并未受到充分培訓，也仍然不確定自己是否適合成為這種類型的領導者?！?/p>

“我早就知道媒體和球迷的意見會波動，但我逐漸意識到，自己無論如何都無法回避電視上和報紙上的內容。在糟糕的日子里，這真的會對你產(chǎn)生影響。而在更糟糕的時候，例如我們賣掉隊內最佳球員之一的托納利時，我甚至收到了死亡威脅。那時我想的是：‘好吧，哈佛商學院可沒教過我如何應對這些！’”

卡爾迪納萊的表態(tài)則更加強硬：“我已經(jīng)不看這里的報紙了，因為它們可以完全捏造事實。我把這看作一個利益相關者的價值鏈，其中的很多環(huán)節(jié)讓我們更難為球迷服務——媒體往往幫不上忙，政府也常常拖后腿。他們最近取消了我們支付球員薪資的稅收優(yōu)惠，這讓我們更難與其他聯(lián)賽競爭。這對我們有什么幫助？他們應該意識到，足球是意大利最重要的出口產(chǎn)品之一。”

讓意甲再次偉大？

從埃利奧特的投資經(jīng)理，到紅鳥米蘭的CEO，富拉尼如此分析兩代資方的區(qū)別：“對于埃利奧特來說，首要任務是重組球隊并停止虧損；而對于紅鳥來說，最重要的則是通過改進球隊，來推動業(yè)務發(fā)展。而且，與埃利奧特主要關注競技領域不同，紅鳥時代對競技和商業(yè)兩方面的關注幾乎是相等的。”

“我希望建立的組織架構，能夠將球隊的競技成功轉化為球場外的經(jīng)濟成功，而截至目前為止，我們還過度依賴前者（即競技）。在體育、媒體和娛樂領域，卡爾迪納萊認識所有人，可以打通各種資源。相比埃利奧特，紅鳥讓我們能夠接觸到更廣泛的受眾和公司。AC米蘭是紅鳥資本部署資金最多的投資項目，或許也是關注度最高的一個，我們希望讓米蘭取得成功，讓意甲取得成功，最終讓整個足球生態(tài)系統(tǒng)取得成功?！?/p>

“時至今日，我還是希望自己是那個負責談判交易的人——我是個交易迷，即便是擔任CEO也沒法讓我轉性。在面對（成為米蘭CEO）這個機會時，我問了自己一個問題：臨終的那一刻，我到底會后悔些什么？是后悔沒有抓住這個機會，去領導管理自己從小就支持的俱樂部，還是會后悔抓住了它？即使我們的死敵可能會在我們的主場贏得意甲冠軍，即使我收到了死亡威脅，我還是會做出同樣的決定。”

卡爾迪納萊如此回應一些爭議聲：“我并不是想讓AC米蘭變得‘美國化’，而是希望通過引入一些美國元素，以建設性的方式將米蘭提升到一個新的水平。此外，我也比以前更關注意甲了。在國際媒體版權的銷售談判中，我很想看看我們如何能幫到他們。在美國，球隊老板與聯(lián)賽之間的關系是不同的，而在這里，你需要面對各個層級的機構——意甲聯(lián)盟、意大利足協(xié)、歐足聯(lián)、國際足聯(lián)……對我來說，這也是一個學習的過程。在美國，我本可以輕松搞定這一切。”

“贏得冠軍當然是我們的重要目標，但你需要在‘贏’和‘聰明地贏’之間取得平衡。國際米蘭去年贏得了意甲冠軍，但隨后破產(chǎn)了，這真的是一個值得效仿的范例嗎？對于球迷來說，我的職責就是每年為他們帶來一個意甲冠軍——我理解他們的渴望。然而，對于專注于終值增長的投資者來說，我的職責是讓AC米蘭每年都具備爭奪意甲冠軍的競爭力，每年都能獲得歐冠資格，并在歐冠比賽中盡可能走得更遠——這才是最大化現(xiàn)金流和品牌價值的關鍵。持續(xù)性和業(yè)績的低波動，才是拉高價值并實現(xiàn)長久成功的核心。”